「最強の人事評価制度」とは？　　
　　　　　　　　建設業者がたった一日で完成する理想的な人事評価制度はコチラ

人手不足・人材不足が顕著な業種である建設業。
建設業における人手不足・人材不足解消の手段として、「人事制度：人事評価制度・職能資格等級制度・賃金制度」の必要性が叫ばれていますが、既存の「人事制度：人事評価制度・職能資格等級制度・賃金制度」は、非常に大きな問題を抱えています。

特に人事制度の中心であり、一番策定が困難である「人事評価制度」は、大きな問題を抱えています。
以下、既存の一般的な「人事評価制度」の問題点について解説します。

その前に私がこの解説記事を執筆するに相応しい根拠をお伝えするために私のプロフィールを掲載しておきます。

【当記事の執筆者である山本昌幸のプロフィール】
人事労務の専門家の唯一の国家資格である社会保険労務士（特定）開業歴32年、建設業関連の許認可を処理する行政書士として開業歴32年。26年前からはISO9001・ISO14001・ISO45001・ISO22000主任審査員として、建設業を中心に1600回以上のＩＳＯ審査を担当し、机上の空論ではない建設業実務知識を身につける。また、24年前からは、本社事務所を愛知県建設業協会のある愛知建設業会館7階に構え、現在に至る。「人事制度：人事評価制度・職能資格等級制度・賃金制度」指導歴28年。
人事評価制度、ＩＳＯ、人手不足解消、残業削減、事故削減などのテーマで商業出版歴12冊。山本の著書はコチラ。

では、解説を始めます。
既存の一般的な人事評価制度のナニが問題なのか？

「評価項目」も「評価基準」も不明確であり、評価者により評価結果にバラツキが出る
評価結果が本人にフィードバックされない
人材育成が実現できない
会社が良くならない・儲からない

などなど。

建設業者が人事評価制度を導入する場合、このような欠陥のある人事評価制度を導入してはいけません。
建設業者こそ明確な人事評価制度が必要なのです。

私は、人事制度：人事評価制度・職能資格等級制度・賃金制度」の専門家ですが、マネジメントシステムの専門家でもあります。マネジメントシステムとは、ＰＤＣＡを廻して、改善していくことですね。
そのマネジメントシステムの専門家として申し上げたいことは、
「すべてのことに根拠かある」
です。

このことから、
・「評価項目」や「評価基準」には根拠が必要
・「評価結果」にも根拠が必要
なのです。

もし、あなたの建設会社で既に人事評価制度を導入している場合、その「人事評価制度」の「評価項目」に根拠はありますか？
なぜ、その「評価項目」が設定されたのでしょうか？

また、評価する際の「評価基準」は明確ですか？
誰が評価しても同じ評価結果になりますか？

建設業向けの「理想的な人事評価制度」は、小学生でも評価できるほど、評価にブレがない「評価基準」にしなくてはならないのです。

そもそも、人事評価制度の「評価項目」に根拠がないため、「評価基準」が設定し難く、建設業者向けの「人事評価制度」の殆どの「評価基準」について、無かったり、非常に曖昧だったりするのです。そのため、評価結果を
本人にフィードバックできないのです。

「評価基準」が無かったり、曖昧であったりする一般的な「人事評価制度」の場合、本人に評価結果を伝えると（フィードバックすると）、「なぜ、私はこの評価結果なのですか？」と質問された場合、回答できないのです。

この、「評価結果」の根拠を回答できないことは、建設業者における人事評価制度では致命的な問題となります。

だからこそ、「本人に評価結果をフィードバックできない」のです。

建設業だけではなく、すべての業種共通ですが、一般的な既存の人事評価制度は、前述のような欠点があり、人材育成につながることは非常に稀と言えるでしょう。その結果、人事評価制度を運用したところで、人材は育成されませんし、会社も一向に良くならない・儲からないのです。

さらに、一般的な既存の人事評価制度は、
「長い」「高い」「面倒くさい×２」
なのです。

「長い」＝人事評価制度の策定期間が6か月から1年半くらいかかる：導入期間が長い
「高い」＝指導を仰ぐコンサルティング費用が数百万円から１千万千以上と高額：コンサル費用が高い
「面倒くさい①」＝策定するのが非常に面倒くさく、更に、次回までの宿題も出される
「面倒くさい②」＝人事評価制度完成後の運用が非常に面倒くさい

忙しい建設業者にとって、前述の一般的な既存の人事評価制度は、導入すべきではありません。

では、どうするのか？

「ごくごく短期間で策定できる人事評価制度はないのか？」。

そもそも、なぜ、人事評価制度の策定に半年から1年半ほどかかってしまうのでしょうか？

人事評価制度の策定期間が長期間に及ぶ原因として
・4名から10名ほどのプロジェクトチームを編成し取り組むから
があります。

では、なぜ、わざわざ4名から10名ほどのプロジェクトチームで人事評価制度を策定するのか？

簡単に説明しますと、
・皆で一緒に苦労して策定した人事評価制度
というシチュエーションを持たせるためなのです。

実は、既存の一般的な人事評価制度は、運用自体が非常に面倒くさい・大変なのです。

私は、従業員規模2名から数万人規模の人事評価制度について、数えきれないほど内容を確認させていただきました。
私も一応、人事制度：人事評価制度・職能資格等級制度・賃金制度」の商業出版書籍を3，4冊出版している、専門家ですが、その専門家である私が視ても、その人事評価制度については、
・「こんな複雑な人事評価制度、運用するの大変だなぁ」
と思えるのです。

ですから、一般従業員の方々が人事評価制度を運用することは非常に大変な作業なのです。

その運用が大変で面倒くさい人事評価制度について
「皆で一緒に苦労して策定した人事評価制度なのだからがんばって活用しましょう」
と思わせることが必要となります。
だからこぞ、わざわざプロジェクトチームで人事評価制度を策定するのです。

でもチョット考えてみてください。

「そもそも複雑な人事評価制度ではなく、シンプルな人事評価制度は策定できないのか」

と思えませんか？

私も膨大な人事評価制度を策定し、触れてきましたが、たどり着いた結論は、
「人事評価制度はシンプルであるべき」
です。

絶対に複雑にしてはいけません。特に建設業の人事評価制度では。

シンプルな人事評価制度であれば、運用は非常にラクですから、策定して、即活用できるので、「皆で一緒に苦労して策定した人事評価制度」なんていうシチュエーションは不要なのです。

皆さんも考えてみてください。
「人事評価制度」はツールなのです。建設業で言えば、パワーショベルと同じなのです。
もし、今度購入するパワーショベルの操作方法が非常に複雑で、資格・免許保有者であっても、使うにあたり丸一日講習を受講しなくては使用できないパワーショベルなんて使用したくないですよね。

そこで、「建設業向けの理想的な人事評価制度」です。

「建設業向けの理想的な人事評価制度」であれば、人事評価制度の策定は最短１日です。一日で完成するのです。

しかも、この「建設業向けの理想的な人事評価制度」を策定するのは、社長自身です。
もし、社長自身が、策定部署の業務内容（工事部、総務部、営業部等）の業務内容を完全に把握していないのであれば、その部署の所属長にも参加してもらってください。

ただ、「評価項目」も「評価基準」も策定していくのは社長なのです。

4名から10名ほどのプロジェクトチームで人事評価制度を策定する場合、どうしても「評価項目」も「評価基準」も甘くなってしまうのです。

「評価項目」「評価基準」が甘くなるということは、一見、従業員にとって良いことのように思えるかもしれませんが、
決して、そのようなことはありません。

「評価項目」「評価基準」も厳しく設定することが、従業員のためであり、会社のためなのです。

理想的な人事評価制度はコチラ

最高の教育システム（人材育成システム）と人事評価制度

教育訓練が実施されているとは言っても、残念ながら、計画性のないまま意味のない教育を漫然と続けている組織が非常に多く見られます。教育訓練とは本来、適切な人事評価制度と日々実施している作業の一連のプロセスと繋がりを持って初めて有効に機能するものなのであり、場当たり的なＣＰＤではありません。

そもそも、あなたが経営する建設業・建設会社では、従業員に対して
・「ここまでの力量を身につけてください」
と、要求力量のハードルを設定していますか？

この従業員・人材に対して要求する「要求力量のハードル」を設定することにより、初めて人材育成が可能になるのです。

この従業員・人材に対する「要求力量のハードル」を設定し、ハードルを超えさせるツールこそが、人事評価制度なのです。

根拠のない「評価項目」、基準が無かったり曖昧（あいまい）である「評価基準」の「人事評価制度」では、「要求力量のハードル」は設定することが出来ずに、人材育成など夢のまた夢なのです。

建設業者の中にも優秀な人材が一定数存在し、力量を延ばしていく人材・従業員も存在しますが、それは、建設業者としての “仕組み” ではなく、本人の自主的な努力なのです。

あなたが経営する建設業では、人材・従業員に「要求力量のハードル」を設定し、そのハードルを超えさせる運用が必要であり、これこそが建設業における人材育成であり、教育システム・能力開発制度といえましょう。そして、そのためのツールこそが、建設業者の社長自らが一日で策定する「理想的な人事評価制度」なのです。

人事評価制度は、「成果」だけではなく、「プロセス」も評価する

建設業者が理想的な人事制度を運用するためには、成果だけではなく、プロセスの評価が欠かせません。

プロセスとは、一般的に、過程、手順、行動などと理解されすべて正しいですが、ここでは、「活動」としておきましょう。

適切な結果を得るためには、一連のプロセス（活動）があり、そのプロセスを適切に実施した結果が成果なのです。つまり、成果に至るまでの各プロセスを適切に処理することによって、よい結果が得られるのです。この場合の結果は、決して偶然できただけの事象ではありません。一貫性を持たない人事制度の下では、この偶然の事象も「成果」として評価されがちなのです。

例えば、建設業における主任技術者や監理技術者が「実行予算管理の結果＝2%以内の誤差」という成果を出すためには、様々なプロセスが必要ですね。他にも「発注者からの評定点数＝80点以上」という成果を出すためにも、品質管理、出来形管理（土木工事等の場合）、安全管理、協力業者管理、地域住民との融和、創意工夫等の様々な活動が必要であり、これらをプロセス（活動）として評価すべきなのです。

最高の「成果」を導き出す「プロセス（活動）」を建設業者の人事評価制度の「評価項目」とした場合、「成果」に至る活動（プロセス）が明確になり、その活動（プロセス）を他の現場や他の担当者が実施することにより、最高の「成果」の再現性が高まるのです。そして、何よりも自社のノウハウとして蓄積できます。

「建設業向けの理想的な人事評価制度」は、360度評価・多面評価も不要、評価者訓練も不要です。

最近よく質問を受ける内容として
「360度評価・多面評価はどうなのでしょうか？」
です。

結論を申し上げますと、360度評価も多面評価についても、「評価基準」が明確な人事評価制度であれば不要でなのです。

どういうことでしょうか？

いや、言い方を変えますと、360度評価や多面評価が必要な人事評価制度自体が、欠陥のある人事評価制度と言えます。

なぜ、360度評価や多面評価が必要なのでしょうか？
それは、評価者のエラーを防ぐためでしょう。
一般的には、評価は直属の上司が行いますが、直属の上司だけの評価では、評価結果にブレが生じてしまい、それを防止するために上司だけではなく、同僚や部下からの評価を行うのが、360度評価や多面評価なのです。

では、そもそも、直属の上司が実施する評価にブレやエラーがなければ、360度評価・多面評価は不要なのです。

「理想的な人事評価制度」では、評価者が被評価者（従業員・人材）の職務行動をよく知る上司一人だけで良いのです。
一つ誤解なきように付け加えますが、評価者は直属の上司一人でも、その評価者である直属の上司は、他の人の意見を聴くことは問題なく、むしろ積極的に意見を聴くべきでしょう。

建設業者における人事評価制度で、直庸の技能者（職人さん）を評価する場合は、上司の評価だけで良いのでしょうが、現場監督（配置技術者、監理技術者等）を評価する場合、その上司である、工事部長や社長は、被評価者の日々の職務行動を把握できないので、他の方の意見を参考にすることは必要でしょう。しかし、それは、360度評価・多面評価とは異なります。

さらに360度評価・多面評価の弊害として、「人気投票」になる場合、「部下に気を遣う」などがあり、職務遂行の妨げとなる可能性が高いのです。

部下が上司を評価することにより、上司に対する「人気投票」や、「部下に甘い上司の投票」になる可能性が高く、会社・社長にとって決して優良な管理者が高評価とはならない可能性が高いのです。

最近の社会情勢として、ハラスメントに気を使い、ただでさえ部下に「パワハラ」と言われないように気を使い部下に接している上司が多い中で、360度評価・多面評価で部下から評価される場合、更に部下に気を使い、言うべきことも指示すべきこともためらってしまう傾向が懸念されます。

特に建設業においては、安全管理や危険回避とために、優しい言葉だけの日常業務の遂行は困難が予測されます。

そのことからも建設業における360度評価・多面評価は避けるべきでしょう。

以上、建設業に関わらず、全業種において、360度評価・多面評価は不要であることを説明しましたが、当然のことながら例外もあります。そうです。業種によっては、360度評価・多面評価が有効・有益に機能する職種があります。

具体的には、介護職、看護職、保育士などでしょうか。
これらの職種は、サービス・役務対象からのフィードバックが得にくく、上司の指揮命令下・管理下ですべての職務が遂行されていない点からも、360度評価・多面評価が有効・有益に機能する職種といえましょう。

当項の最後に「理想的な人事評価制度」は、フールプルーフであるべきことをお伝えしておきます。

「フールプルーフ」とは、そもそも間違った使い方が出来ない設計であり、誰でもかんたんに使用できるということです。

「理想的な人事評価制度」は、間違った評価が出来ないように設計されるべきであり、誰でも（たとえ小学生でも）評価できる人事評価制度であるべきです。

「建設業向けの理想的な人事評価制度」において本当に評価者訓練は不要なのか？

その通りです。
「理想的な人事評価制度」の場合、評価者訓練は不要なのです。

そもそも、なぜ、人事評価制度で評価者訓練が必要なのでしょうか？
それは、評価する側（評価者）のエラー・間違いを防止するためです。
では、なぜ、評価する側（評価者）は、エラー・間違いを起こしてしまうのでしょうか？

それは、「評価項目」に対する「評価基準」が曖昧（あいまい）であったり、無かったりするからです。

では、だれが評価しても評価結果に相違がない「建設業向けの理想的な人事評価制度」の「評価基準」であれば、間違いようがないのでエラーも起こらないのです。
だからこそ、「建設業向けの理想的な人事評価制度」では、評価者訓練は不要なのです。

人事評価制度における評価エラーである、「ハロー効果」「中心化傾向」「寛大化傾向」「厳格化傾向」「逆算化傾向」「論理誤差」などが起こりようがないのです。もし、このようなエラーが起こるのであれば、それは、評価する側（評価者）の「意図した不適切行動」（わざとそうしている）であり、評価者としての人間性を持ち合わせていないという重大な欠陥と言えます。
「建設業向けの理想的な人事評価制度」において、唯一気をつけるべきエラーは「期末化傾向」でしょうか。

「期末化傾向」とは、例えば、評価期間が4月～翌年3月の12か月間の場合、最後の三か月である1月～3月の被評価者の行動を中心に評価してしまうエラーです。このエラーについては、「理想的な人事評価制度」においても評価時に多少の注意は必要ですが、数値化された「評価基準」であれば、ほぼ問題ないでしょう。

以上のことから、「建設業向けの理想的な人事評価制度」では、
「世界の中心で人事評価制度の評価者訓練は不要と叫ぶ」
「世界で一番いらないものは人事評価制度の評価者訓練です」

さらに「理想的な人事評価制度」は、運用のための手順書である「運用マニュアル」も不要なのです。

そもそも「運用マニュアル」とは、その制度を運用するための手順書なのですが、「理想的な人事評価制度」では、あまりにもシンプルで運用に迷わないため、その手順書である「運用マニュアル」は不要なのです。

中小建設業者の人事評価制度は、社長が自ら策定すべき

中小建設業者さんが人事評価制度を策定する場合、ほとんどの場合、専門のコンサルタントの指導を仰がれると思いますが、絶対にやってはいけないことは、コンサルタントに丸投げしないことです。

建設工事における、「専門工事の外注」と「人事評価制度の丸投げ」は全く異なります。

一式工事における「専門工事の外注」は、あくまで一式工事業者の主任技術者や監理技術者が施工管理を行ったうえで、専門工事業者が施工しますね。そして、請け負う専門工事業者さんは、その専門工事（電気工事、内装工事、塗装工事等）のプロであり専門家です。

対して、人事評価制度を策定する場合の「コンサルタントへの丸投げ」は、人事評価制度のプロであり専門家ですから問題ないと思われがちですが、そのコンサルタントはあなたの会社のことを熟知しているプロですか？絶対に違いますよね？。であれば、あなたの会社のことを一番理解しているはずの社長あなた自身が、人事評価制度を策定しなくてはならないのです。もちろん、社長が中心となり人事評価制度の策定に参画するのであれば、コンサルタントに指導を仰ぐことも、プロジェクトチームを編成することも良いでしょう。

しかし、絶対に社長は、人事評価制度の策定に参加してください。

また、指導を仰ぐ、人事評価制度コンサルタントについてですが、建設業のことを熟知していない可能性が高いのです。

例えば、その人事評価制度コンサルタントは、施工計画書、施工管理、監理技術者、出来形管理、施工体系図、施工体制台帳、ＫＹ活動、経審、総合評価、創意工夫などなど・・・の文言の意味を理解していますか？そして、実際に「施工計画書」「施工体制台帳」「出来形記録」などを見たことがあるのでしょうか？

仮に中小建設業者さんが人事評価制度の策定についてコンサルタントに指導を仰ぐのであれば、建設業に精通している人事評価制度コンサルタントを選ぶのは必須と言えましょう。

当項の最後にもう一度伝えます。
中小建設業者の人事評価制度は、
会社の将来の展望を描き、憂い、何か問題が発生すれば全責任を負う、経営トップ（通常は社長）が自ら策定しなくてはならないのです。